Анализируя системы менеджмента оренбургских компаний и сопоставляя их с основными принципами стандарта ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001), можно придти к следующим выводам о состоянии систем менеджмента качества предприятий Оренбурга:

1. Отсутствие правильного целеполагания. Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Сегодня важно определить долгосрочные цели, направленные на постоянное улучшение.

2. Отсутствует стремление принять новую философию и оперативно преобразовать стиль управления.

 

3. Существует зависимость от массовых проверок и инспекций как способе достижения качества. Следует «встраивать» качество в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества.

 

4. В Оренбурге проблемы закупок и отношений с поставщиками носят следующий характер: поставки через многочисленных посредников. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры, либо тендеры проходят формально. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях.

Также часто встречается практика закупок по самой низкой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.

 

5. Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, практически не применяются. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты положительные.

 

6. Ряд предприятий уделяют подготовке и переподготовке кадров большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения зачастую носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний Оренбурга понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции.

 

7. Лидеры в оренбургском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Часто управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество.

 

8. Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе

 

9. Существуют барьеры между подразделениями, службами, отделениями. В оренбургских предприятиях часто не просто барьеры, а идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, снабженцы почти со всеми остальными подразделениями и т. д. В первую очередь нужно наладить качественную и конструктивную работу между подразделениями.

 

10. Имеют место пустые лозунги и призывы к работникам повысить качество, однако, управленцы практически не вовлечены в систему качества. Нецелесообразно будет обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах снизится до 4 - 15%, а за остальное будет отвечать менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества.

 

11. На оренбургских предприятиях существуют произвольные количественные нормы и задания, приняты рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.

 

12. Дайте сотрудникам возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями.

13. Оренбургские менеджеры должны поощрять в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Они должны учиться сами и стать примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть.

 

14. Администрация многих оренбургских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. Оренбургские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.